Что делать, если один менеджер тянет вниз весь отдел?

Вячеслав, основатель Mentor. Разбираю звонки отделов продаж - 1000 звонков за 15 минут.

Если один менеджер по продажам тянет вниз весь отдел, первое правило - не раздавать его задачи остальным. Так Вы загрузите сильных и потеряете именно их. Сначала разберитесь по фактам: кто перед Вами - слабый сотрудник, которого можно научить, или саботажник, который разрушает коллектив. От этого зависит всё решение.

Коротко

• Один человек меняет атмосферу всего отдела продаж. Клиенты называют это прямо: «паршивая овца» - саботаж, игнорирование указаний, неуправляемость.
• Слабый менеджер и саботажник - две разные проблемы: первого учат, второго убирают. Путать их дорого.
• Свалить задачи проблемного сотрудника на сильного продавца - ошибка: так из отдела уходят лучшие, а не худшие.
• По анализу звонков видно, кто как работает с клиентами. Проблемного за общими отчётами не спрятать.
• Решение по человеку принимается по фактам из разговоров с клиентами, а не по симпатиям, слухам и жалобам.

Почему один человек разваливает весь отдел продаж?

Один человек разваливает отдел, потому что продажи держатся на атмосфере, а не на регламенте. Руководители это чувствуют и говорят прямо: «Я бы на первое место поставил коллектив. Люди решают все. Иногда в коллективе заводится паршивая овца. И все (пропал подъезд(с)) Необратимые изменения в атмосфере, саботаж, игнорирование указаний, компания становится неуправляемой.» Один человек заражает настроением остальных - и отдел перестаёт приносить деньги.

Беда в том, что разрушение идёт тихо. Проблемный сотрудник редко кричит и спорит в лоб. Он роняет тон на планёрках, обесценивает задачи, передаёт недовольство соседям по столу. Через месяц сильный менеджер по продажам уже работает вполсилы, потому что рядом кто-то давно сдался. Руководитель отдела продаж видит падение конверсии, но не понимает, откуда оно взялось.

Слабый менеджер или саботажник - в чём разница?

Слабый менеджер и саботажник проваливают сделки по разным причинам, и лечатся они по-разному. Слабый хочет продавать, но не умеет: не отрабатывает возражения, боится называть цену, забывает про следующий шаг. Саботажник умеет, но не хочет: сливает клиентов демонстративно, работает назло и тянет за собой остальных. Первому нужна помощь, второму - граница.

• Слабый менеджер: Хочет научиться, но не умеет; Саботажник: Умеет, но не хочет
• Слабый менеджер: Теряет сделки по незнанию; Саботажник: Теряет сделки назло
• Слабый менеджер: Портит конверсию; Саботажник: Портит атмосферу и коллектив
• Слабый менеджер: Решение - обучение и скрипты; Саботажник: Решение - расставание

Самое важное: пока Вы не отделили слабого от саботажника, любое решение бьёт мимо. Уволите слабого - потеряете человека, который через месяц обучения начал бы закрывать сделки. Оставите саботажника на обучении - потратите деньги и время, а отдел продолжит разваливаться.

Почему нельзя свалить его задачи на сильных?

Свалить задачи проблемного сотрудника на сильных - самый частый и самый дорогой ход. Логика понятна: этот не тянет, пусть делают те, кто умеет. Но клиенты, прошедшие через такое, описывают итог одинаково: «Полностью согласна, и все задачи взвалили на одного продавца». Сильный продавец получает двойную нагрузку, выгорает и уходит - а слабый остаётся.

Так отдел продаж теряет не худшего, а лучшего. Нагрузка не распределяется - она копится на том, кто не отказывается. Вместо того чтобы разобраться с источником проблемы, руководитель перекладывает её на самого терпеливого. Через полгода уходит именно он, и отдел остаётся с теми, кого и надо было менять.

Как увидеть, кто именно тянет отдел вниз?

Увидеть виновника можно только по разговорам с клиентами, а не по общим цифрам. Общий отчёт показывает, что конверсия упала, но не показывает, кто и как её роняет. Есть и обратная мысль, тоже от руководителя: «В моей модели: люди работают так, как ими управляют. Если управленческая команда профессиональна, то "паршивая овца", если и проявит себя, то долго не проживет.» Чтобы управлять, нужны факты из звонков.

Анализ звонков отвечает на вопрос, который отчёты обходят: как конкретный менеджер по продажам ведёт себя с клиентами. Один грубит и обрывает диалог, другой не называет цену, третий молча сливает тёплые заявки от маркетинга. Когда Вы слышите эти разговоры, становится видно, слабый перед Вами или саботажник - и решение перестаёт быть догадкой.

Что делать с проблемным сотрудником?

Решение по проблемному сотруднику принимается в три шага и только после разбора его звонков. Сначала Вы слушаете, как он говорит с клиентами, и определяете тип: не умеет или не хочет. Потом даёте одну понятную задачу с измеримым результатом и сроком. И только по итогу - либо обучение и контроль, либо расставание, пока он не утянул за собой остальных.

Главное - не затягивать с саботажником ради того, чтобы «не искать нового». Пустой стул дешевле, чем человек, который каждый день гасит коллектив и портит сделки. А вот со слабым спешить не нужно: часто ему не хватало не способностей, а точной обратной связи по его же разговорам с покупателями.

Что сделать завтра

1. Выпишите имена всех менеджеров и честно отметьте, у кого из них падает настроение отдела.
2. Послушайте по 3-5 свежих звонков каждого - именно разговоры, а не отчёты в CRM.
3. Разделите людей на два списка: «не умеет» и «не хочет». Это разные решения.
4. Поставьте каждому из списка «не умеет» одну задачу с цифрой и сроком.
5. По списку «не хочет» назначьте разговор и срок - без обучения, которое им не нужно.
6. Снимите лишнюю нагрузку с сильного продавца, пока он не ушёл следом за слабыми.

Как Mentor показывает, кто тянет отдел

Mentor разбирает звонки отдела и показывает, кто как работает с клиентами. Проблемного сотрудника не спрятать за общим отчётом: видно, кто приносит сделки, кто теряет тёплые заявки и кто саботирует работу. Руководитель отдела продаж перестаёт решать по слухам и симпатиям - перед ним факты из разговоров с покупателями.

Это снимает главную боль из начала статьи: Вы точно знаете, слабый перед Вами или «паршивая овца», и не сливаете сильных продавцов под чужую нагрузку. Первые 150 минут разбора бесплатны - этого хватает, чтобы услышать по нескольким звонкам каждого менеджера и принять решение по отделу.

Частые вопросы

Как понять, что проблема в одном человеке, а не во всём отделе?

Послушайте звонки каждого менеджера по отдельности. Если у большинства разговоры ровные, а проседает атмосфера и цифры рядом с одним человеком - проблема в нём. Общий отчёт этого не покажет, он усредняет всех. Разницу видно только по конкретным разговорам с клиентами, а не по итоговой конверсии отдела.

Можно ли перевоспитать саботажника?

Саботажник умеет продавать, но не хочет, и обучение тут не помогает - он и так всё знает. Дайте ему одну измеримую задачу и срок. Если поведение не меняется, расставание дешевле, чем месяцы, в которые он гасит коллектив и портит сделки. Учить имеет смысл слабого, а не того, кто работает назло.

Что делать, если это сильный продавец, но он разлагает коллектив?

Сильный продавец, который рушит атмосферу, опаснее слабого: за ним тянется весь отдел продаж. Деньги, которые он приносит, не покрывают убытка от ушедших коллег и упавшей команды. Поговорите прямо, обозначьте границу и срок. Один менеджер по продажам не стоит потери остальных, даже если его личные цифры высокие.

Как не потерять хороших менеджеров из-за одного плохого?

Не сваливайте задачи проблемного сотрудника на сильных - именно так уходят лучшие. Снимите с хорошего продавца чужую нагрузку, а источник проблемы разберите отдельно. Хорошие уходят не из-за зарплаты, а из-за несправедливости и выгорания. Следите за тем, кто тянет двойную работу: обычно это и есть тот, кого Вы рискуете потерять первым.

С чего начать руководителю отдела продаж прямо сейчас?

Начните с прослушивания звонков, а не с разговоров о дисциплине. Возьмите по несколько свежих разговоров каждого менеджера и разделите людей на «не умеет» и «не хочет». Это полчаса работы, которые заменяют недели догадок. Решение по человеку принимается по фактам из его диалогов с клиентами, а не по жалобам соседей по кабинету.

Почему обычные отчёты не показывают проблемного сотрудника?

Обычные отчёты считают результат - сделки, заявки, выручку, - но не показывают, как менеджер говорит с клиентами. Саботаж и слитые тёплые лиды в цифры попадают поздно, когда деньги уже потеряны. Увидеть причину можно только в самих разговорах. Поэтому анализ звонков находит проблемного человека раньше, чем это сделает квартальный отчёт.

Об авторе

Вячеслав - основатель Mentor, системы роста прибыли для отделов продаж. Каждый день разбирает звонки менеджеров и помогает руководителям видеть, кто приносит деньги, а кто теряет клиентов и разлагает команду. Статья написана на опыте анализа звонков реальных отделов продаж, где один человек не раз утягивал за собой весь бизнес.

Система роста прибыли в отдел продаж возвращает потерянных клиентов, показывает точки роста и падения конверсии в отделе за 15 минут на основе 1000 Ваших звонков. Первые 150 минут бесплатно - https://salesmentor.ru/?utm_source=site&utm_medium=article&utm_campaign=oct26 Пишу про продажи каждый день: https://t.me/salesmentor1

Ролик, из которого этот разбор - https://www.youtube.com/@salesmentor26